Como o GymBeam se expandiu da Eslováquia para 16 mercados europeus

Introdução sobre o GymBeam

A GymBeam é uma das marcas de fitness com crescimento mais rápido na Europa, que registou um crescimento notável desde a sua fundação em 2014. A empresa, fundada por Dalibor Cicman, começou como uma startup eslovaca e hoje opera em 16 países europeus com mais de 600 funcionários.Principais números e marcos:

A empresa recebeu um investimento de 6 milhões de euros em 2020 (o maior investimento em comércio eletrónico na história da Eslováquia) da Crowdberry e da Slovak Investment Holding.Beatrix Vojtekova é CMO na GymBeam, onde gere o departamento de marketing com 146 membros. Construiu a sua carreira na empresa de forma gradual – começou como especialista em marketing, passou gradualmente por cargos como Chefe de Conteúdos, mais tarde Gestora Regional de País da CEE, até ao seu atual cargo de CMO. Durante o seu mandato como Gestora Regional de País, foi responsável por assegurar o crescimento das receitas e da quota de mercado na região da CEE (República Checa, Eslováquia, Hungria, Roménia e Itália), definindo diretamente a estratégia para as actividades de marketing locais e adquirindo ativamente novos clientes, mantendo a satisfação dos clientes existentes. Nesta posição, também geriu equipas estrangeiras de profissionais de marketing nativos e desempenhou um papel fundamental na procura de novas oportunidades de crescimento e na implementação de actividades de marketing locais. Na sua posição atual como CMO, coordena estratégias de marketing a um nível mais amplo e participa na expansão da empresa nos principais mercados regionais. Como parte do seu trabalho, Beatrix tem experiência em primeira mão com os desafios da expansão de uma marca internacional de comércio eletrónico no ambiente diversificado da Europa. A sua perspetiva sobre estratégia, localização e tomada de decisões com base em dados fornece informações valiosas para a expansão de empresas digitais em mercados culturalmente diferentes.

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Beatrix, a GymBeam alcançou mais de 200 milhões de euros de GMV desde 2015 e expandiu-se com sucesso para 16 países europeus. A partir da sua posição como CMO, tem uma perspetiva única sobre este percurso. Quais considera serem os principais fatores deste sucesso e quais foram os maiores desafios na gestão de operações em vários países?

Por detrás do nosso crescimento estão vários pilares fundamentais. O primeiro e mais importante é o foco no cliente – ele está realmente sempre no centro de tudo o que fazemos. Desde o desenvolvimento do produto, passando pela experiência do utilizador, até à comunicação. Nunca tentámos ser apenas mais um vendedor de suplementos – construímos uma marca com uma identidade clara, um forte alcance comunitário e ênfase na educação. O segundo fator é a nossa capacidade de inovar e crescer rapidamente, mas com sabedoria. Desde o início, fazemos muitas coisas internamente – desde o desenvolvimento de produtos, passando pelo conteúdo, até ao marketing de desempenho. E o terceiro aspeto crucial é a localização consistente – cada mercado é servido por uma equipa nativa que compreende a cultura, a língua e o comportamento específico do cliente. Graças a isto, podemos atuar como uma “marca local” em vários países simultaneamente. Relativamente aos desafios, muitas vezes o mais difícil é escalar os processos mantendo a qualidade e a consistência. Os desafios são diferentes num mercado onde se está a começar do zero e num país onde já se é um operador estabelecido. Gerir operações em vários países requer equipas fortes, uma comunicação transparente e, acima de tudo, a capacidade constante de aprender e adaptar-se.

Qual é o seu processo quando entra num novo mercado? Como são os primeiros passos – desde a análise da oportunidade até ao lançamento? Pode dar-nos um exemplo específico de uma entrada bem sucedida no mercado?

Durante as nossas primeiras expansões, aprendemos muito e gradualmente materializámos essas experiências no nosso Livro de Receitas de Expansão interno, que serve tanto de enquadramento como de guia prático. Começamos sempre com uma análise exaustiva do mercado – verificamos a dimensão da oportunidade, a concorrência, as especificidades locais, o comportamento dos consumidores e o ambiente regulamentar. Em seguida, estabelecemos processos-chave para que o cliente tenha uma excelente experiência desde o início: um sítio Web localizado, uma logística rápida e um serviço de apoio ao cliente sem falhas. Só depois de termos estas bases firmemente estabelecidas é que o marketing entra em ação – lançamos campanhas de desempenho, preparamos conteúdos localizados e criamos redes sociais e redes de influenciadores. Recolhemos as primeiras avaliações, testamos, afinamos e aumentamos gradualmente a escala.

Cada mercado europeu tem as suas especificidades. Que diferenças entre países o surpreenderam mais do ponto de vista do comportamento do consumidor? Como é que se adapta a estratégia de marketing a diferentes culturas?

Sim, existem diferenças entre os vários mercados. Por exemplo, fiquei pessoalmente surpreendido com o facto de, em Itália, a vida praticamente parar em agosto – uma resposta a um e-mail é mais uma exceção do que uma regra. Por outro lado, na Polónia, é completamente normal negociar os preços de qualquer serviço. Também notamos grandes diferenças no nível de desenvolvimento de cada canal. Enquanto as plataformas de mercado são intervenientes fortes e uma parte comum do percurso de compra nos mercados da Europa Ocidental, nos países da Europa Central e Oriental este formato é ainda relativamente recente. A nossa grande vantagem é que temos uma equipa local em cada mercado – especialistas em marketing nativos que compreendem muito bem as especificidades locais. A sua principal tarefa é assegurar que a marca GymBeam actua como um forte ator local. A este respeito, a cooperação com influenciadores locais, a criação de conteúdos nas redes sociais e as reacções rápidas a temas locais sob a forma de marketing reativo funcionam de forma excelente para nós.

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Em cada país, enfrentam diferentes tipos de concorrência – desde marcas globais a fortes actores locais. Como é que a vossa estratégia de diferenciação muda nos diferentes mercados? Onde é que a concorrência é mais intensa?

Em mercados maduros, onde operamos há mais tempo, concentramo-nos principalmente em manter uma posição forte, construir lealdade e fortalecer a experiência do cliente. Por outro lado, nos novos mercados, damos ênfase à aquisição, ao desenvolvimento do conhecimento da marca e à conquista de quota de mercado. No entanto, o que permanece igual em todos os países é a nossa abordagem ao cliente – para nós, ele está sempre em primeiro lugar. Na prática, isto significa que, em cada decisão, considero a forma como esta irá afetar a experiência do cliente. Construímos a nossa vantagem competitiva com base na qualidade e amplitude da nossa carteira de produtos e na constante inovação e otimização – não só no desenvolvimento, mas também no marketing, na automatização e nos processos internos. Pessoalmente, acho que ser flexível é a coisa mais importante na gestão e na estratégia.

Como é que mede o sucesso da expansão? Que KPIs são mais importantes para si quando avalia o desempenho individual do mercado? Quanto tempo é necessário para que um novo mercado se torne rentável?

Avaliamos o sucesso da expansão através de uma combinação de métricas. Um dos principais indicadores para nós é o desenvolvimento do volume de pesquisa da marca, ou seja, a frequência com que as pessoas num determinado mercado pesquisam a marca GymBeam em comparação com a concorrência. Esta métrica mostra-nos como a marca está a ganhar notoriedade e qual o interesse que geramos. Ao mesmo tempo, também acompanhamos outros KPI importantes: crescimento das receitas, número de novos clientes, tráfego do sítio Web, margem média, valor médio das encomendas(AOV), retenção de clientes e eficiência do investimento em marketing (por exemplo, CAC vs. LTV). No que diz respeito à rentabilidade, esta depende muito do mercado específico, da sua dimensão, da concorrência e também do grau de localização que esse mercado exige.

Recentemente, abriram Fitness Hubs em Praga e Budapeste. Qual é o papel dos espaços físicos na vossa estratégia essencialmente digital? Planeiam medidas semelhantes noutros países?

Os nossos Fitness Hubs fazem parte de uma estratégia de oceano azul – não são apenas lojas, mas espaços polivalentes onde o retalho, o showroom e, sobretudo, uma forte comunidade se fundem. O seu principal objetivo é criar relações mais profundas com os clientes e trazer a marca digital para o mundo offline. Nos Fitness Hubs, organizamos 150 eventos por ano – desde filmagens de podcasts em direto, passando por encontros com influenciadores, até treinos de grupo e palestras sobre nutrição e fitness. Ao mesmo tempo, encaramos estes espaços como uma infraestrutura logística – estamos a desenvolver o conceito de Q-commerce, ou seja, entrega expresso poucas horas após a encomenda. Parte desta visão são também máquinas de venda automática e caixas de recolha, que estamos a começar a colocar nos locais do Fitness Hub. Acreditamos que a rapidez e a conveniência nas compras terão um papel cada vez mais importante e, sim, planeamos definitivamente a expansão deste formato. Posso já revelar que vamos abrir um novo Fitness Hub em Varsóvia em setembro, e outro em Viena será adicionado até ao final do ano.

Quais são os vossos planos para uma maior expansão? Que mercados são interessantes para si e porquê? E quais são os três conselhos mais importantes que daria às marcas de comércio eletrónico que planeiam a expansão europeia?

Atualmente, o nosso foco total está na região DACH – Alemanha, Áustria e Suíça. Entrámos nestes mercados há um ano e continuamos a ver neles um enorme potencial, no qual estamos a trabalhar intensamente. É um mercado muito competitivo, mas ao mesmo tempo valioso – os clientes aqui têm grandes expectativas, o que nos faz avançar em todas as direcções. Também estamos a monitorizar outros mercados, mas estamos a planear uma nova expansão mais cedo em 2026. Se eu tivesse de dar três conselhos às marcas que estão a considerar a expansão na Europa, seriam estes:

1. Tomar decisões com base em dados, não em sentimentos. A intuição é óptima, mas na expansão pode sair muito cara. Uma preparação de qualidade e uma análise de dados poupar-lhe-ão não só dinheiro, mas também tempo e frustração.
2. Não tenha medo de começar com pouco. Em vez de um lançamento perfeito e exigente em termos de tempo e dinheiro, recomendo a criação de uma versão de expansão mínima viável (MVP) e a realização de testes, iterações e adaptações contínuas.
3. Esteja preparado para investimentos. A expansão requer tempo, dinheiro e paciência – especialmente se esquecer os dois primeiros pontos 🙂 Sem uma preparação cuidadosa, mesmo um bom produto pode perder-se num novo mercado.

Muito obrigado pelo seu tempo, Beatrix.